Zurzeit befinden sich viele traditionelle Branchen, wie die Finanzbranche und die Automobilindustrie, welche sich im vergangen Jahrhundert noch durch starke Kontinuität auszeichneten, vor disruptiven Veränderungen. Dies fordert von Unternehmen und Mitarbeitern dieser Branchen sowohl die Bereitschaft als auch die Fähigkeit sich zu verändern und auf neue Gegebenheiten zu reagieren. Gleichermaßen muss die Art der Veränderung und auch das gewählte Vorgehensmodell zu der individuellen Unternehmenssituation passen.

Für viele Führungskräfte scheint der Wandel zu Agilität und entsprechenden Organisationsformen die einzige Antwort auf äußere Treiber wie die Digitalisierung oder den Übergang zur E-Mobilität zu sein.

Hierbei werden altbewährte Managementmethoden verändert, Unternehmen umstrukturiert und Rollen innerhalb der Organisation neu definiert. Dies kann für die individuelle Situation eines Unternehmens am Markt die passende Antwort sein.
Dennoch wird der Umfang, die Geschwindigkeit und die oftmals kurze Lebensdauer von Veränderungen in der Belegschaft als wenig nachhaltig und störend wahrgenommen.

Dies führt regelmäßig dazu, dass Mitarbeitende die Entscheidungen und Vorgaben des Managements anzweifeln und in Extremfällen mit Gleichgültigkeit oder sogar Angst reagieren – in der Literatur hat sich der Begriff des „Veränderungskollapses“ etabliert.

Bei den gegebenen Veränderungen am Markt ist das Change Management bzw. die zugrundeliegende Neuausrichtung des Unternehmens das einzig probate Mittel einen Kurswechsel zu ermöglichen und somit die Zukunft – auch bei aktuell ausgezeichneter Unternehmensperformance – zu sichern.

Ein klarer Kurs

Das Management muss im Zuge der angestrebten Veränderung seine Richtung („wo führt die Reise hin?“) klar darstellen und somit für Glaubwürdigkeit sorgen. Hierbei kann es abhängig von der jeweiligen Strategie gelingen Betroffene zu Beteiligten zu machen, die mithelfen den Wandel zu vollziehen.

John P. Kotter hat in seinem Buch „Leading Change“ (Harvard Business Review) vier Gründe für gescheiterte Change-Projekte identifiziert.
Ohne ein ausreichendes Verständnis für die zugrundeliegende Idee der Veränderung sowie deren Notwendigkeit, kann kein Change Prozess mit strikter Kontinuität vorangetrieben werden. Hat man den Veränderungsdruck nicht nachvollziehbar vermittelt, führt dies regelmäßig zu Widerstand bei Mitarbeitern und Führungskräften. Er bezeichnet dies als „Gefühl für Dringlichkeit erzeugen“. Dieses Gefühl kann aus unserer Erfahrung nur ohne nachhaltigen Vertrauensverlust der Belegschaft erzeugt werden, wenn eine tatsächliche Dringlichkeit gegeben ist. Wir erweitert das Modell bei unseren Kunden um die Ermittlung der Motivation bzw. Dringlichkeit.

An dieser Stelle ist ein klares Kommunikationskonzept erforderlich, welches einen höchstmöglichen Grad an Transparenz und Ehrlichkeit bietet und somit auch gleichzeitig das Vertrauen in den neu eingeschlagenen Weg stärkt.

Die eigentliche Herausforderung aber liegt darin, durch eine Kontinuität in der Durchführung des Veränderungsprozesses das Zurückfallen in alte Muster oder blinden Entscheidungsaktionismus zu verhindern.

John P. Kotter empfiehlt ein strukturiertes Vorgehensmodell, welches durch stetige Begleitung der Change Kommunikation zum Erfolg führt.

Infografik

Neben der Auswahl einer geeigneten Vorgehensmethodik gilt es ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Change und Kontinuität zu erzielen. Eine Organisation, die versucht zu viele Themenbereiche gleichzeitig zu verändern, erzeugt eine grundlegende Atmosphäre der Unruhe, mit der ein hohes Maß an Verunsicherung einhergeht.

Eine häufige Wahrnehmung betroffener Mitarbeiter in Change Projekten ist, dass Veränderungen hauptsächlich dem Selbstzweck dienen.

In diesem Zusammenhang haben sich Change-Balance-Analysen als adäquates Mittel erwiesen, um eine objektive Bewertung der aktuellen Handlungsfelder zu erhalten und auf dieser Basis die erforderlichen Change Potenziale zu identifizieren und priorisieren.
In einem nächsten Schritt wird innerhalb der priorisierten Handlungsfelder mit Hilfe eines Change-Readiness-Assessments die Bereitschaft zu einer Veränderung sowie deren richtiger Zeitpunkt identifiziert.

Die RS GROUP ist der professionelle Partner für Ihr Change Projekt von der Analyse bis zur erfolgreichen Umsetzung.

Autoren:
Markus Kuhn – Principal
Christian Sibus – Senior Consultant